Empleados de alto potencial
Los programas para
identificar y ayudar a crecer a los futuros dirigentes de la empresa en función
de sus probados méritos son una herramienta clave para las organizaciones.
“No ames lo que
eres, sino lo que puedes llegar a ser”. Esta frase atribuida a Cervantes resume
el espíritu que subyace en los programas de alto potencial, unos sistemas
de identificación y desarrollo de talento emergente que las grandes empresas
ponen en marcha entre sus empleados más prometedores. Su objetivo: poner cara a
sus futuros líderes. Una tarea que, con los actuales entornos volátiles, es
prioritaria para cualquier compañía que no quiera quedar obsoleta.
Asegurar la sucesión
de determinados puestos clave o potenciar la carrera de empleados con
buenas perspectivas de crecimiento son algunas de sus virtudes. Para José
Manuel Chamorro, consultor de recursos humanos y profesor del Centro de
Estudios Financieros (CEF), todo plan de alto potencial “tiene que recoger la
razón por la que se crea, el modelo de potencial en el que se basa, los
criterios de entrada al programa, la comunicación del plan, su metodología y el
programa de desarrollo de los participantes”.
Hasta ahí, la
teoría. Pero en la práctica, denuncian los expertos, muchos de estos programas
hacen agua por el mismo sitio: elegir quién entra y quién queda fuera. “Muchas
veces las empresas emplean un sucedáneo muy poco fiable que consiste en
preguntar a los jefes quiénes de entre sus colaboradores tienen mayor
potencial. Y estos suelen responder que los de mayor rendimiento”, expone
Juan Carlos Cubeiro, consejero delegado de Right Management España. Pero, según
datos de esta consultora, sólo el 4% de las personas de alto rendimiento en un
puesto tiene potencial para el puesto inmediatamente superior.
Prueba de fuego
Y es que, recuerda
Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, el desempeño es solo una
parte de la foto. “Porque a lo mejor ese profesional ha conseguido esos buenos
resultados en un entorno muy favorable. Lo que hay que tratar de anticipar es
si tendría el mismo éxito con más personas a su cargo o en un mercado más
complejo. Eso sí es potencial”. Unos buenos números tampoco serán
significativos cuando se trata de encontrar a ese talento disruptivo que
permitirá liderar líneas de negocio que quizá ni siquiera existen todavía en la
empresa. “Carrefour va a empezar a funcionar como un banco en Francia. ¿Cómo
buscas altos potenciales para eso? La velocidad que llevan ahora los negocios
hace que se necesiten personas con una visión más amplia, la de un trabajador
que al mismo tiempo es consumidor y vive como cliente esa economía digital,
aunque le puedan faltar conocimientos técnicos y experiencia”, reflexiona Blanco.
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